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包頭鋼鐵（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱包鋼集團）作為內(nèi)蒙古地區(qū)最大的工業(yè)企業(yè)，積極響應(yīng)國務(wù)院國資委對標(biāo)世界一流財務(wù)管理體系建設(shè)指導(dǎo)意見的要求，以強化各級管理主體對資金運行的全過程集中管控、全方位統(tǒng)籌運作、全要素分析評價為工作目標(biāo)，實現(xiàn)全集團“一張網(wǎng)、一個庫、一個池”，對內(nèi)覆蓋集團境內(nèi)境外所有單位，對外連通金融機構(gòu)和監(jiān)管部門，打通各應(yīng)用系統(tǒng)壁壘，確保數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)實時準(zhǔn)確、高效順暢，消除信息孤島和數(shù)據(jù)煙囪，實現(xiàn)全過程信息監(jiān)控和全級次穿透式監(jiān)管，建設(shè)“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng)。所有子企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控，實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化，為建設(shè)一流的資本運營平臺提供一流的財務(wù)專業(yè)支持。

集團司庫建設(shè)實現(xiàn)以資金預(yù)算為核心，融收付款管理、融資管理、監(jiān)控與分析為一體的資金管控體系。

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包鋼集團始建于1954年，是新中國“一五”期間建設(shè)的156個重點項目之一，是周恩來總理唯一剪彩的鋼鐵企業(yè)，傳承著“齊心協(xié)力建包鋼”歷史佳話的紅色基因。經(jīng)過70年的建設(shè)發(fā)展，已形成鋼鐵、稀土產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，資源及綜合利用、物流、煤焦化工、節(jié)能環(huán)保、裝備及生產(chǎn)生活服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系。截至目前，資產(chǎn)總額2203億元，在崗職工5.1萬人，各級控股公司142家，其中上市公司2家。

包鋼集團積極響應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的號召，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。在財務(wù)管理方面，包鋼集團通過引入先進的數(shù)字化技術(shù)和系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的實時處理和分析。這不僅提高了財務(wù)管理的效率，還增強了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。

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司庫體系建設(shè)作為包鋼集團促進財務(wù)管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型的切入點和突破口，具有深遠(yuǎn)的意義和重要的價值。以金融資源管理“看得見、管得住、調(diào)得動、用得好”為目標(biāo)，重構(gòu)了內(nèi)部資金等金融資源管理體系，加強了資金集約高效利用，為集團高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)“縱向集團管控一體化、橫向業(yè)務(wù)協(xié)同一體化”提供了有效保障。

包鋼集團所屬行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，具有資金流量大、產(chǎn)業(yè)鏈條長等特點，主要采用現(xiàn)金和商業(yè)匯票的結(jié)算方式。隨著電子票據(jù)結(jié)算規(guī)模越來越大，票據(jù)集中管理和高效結(jié)算，成為資金管理的重要內(nèi)容。

面臨行業(yè)產(chǎn)能過剩、鐵礦石資源保障能力明顯不足、能源環(huán)境約束趨緊等難題，資金運營難度不容小覷，包鋼集團在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，對管理質(zhì)量及效率要求更高。資金管理作為財務(wù)管理的核心，其變革首當(dāng)其沖。為實現(xiàn)包鋼集團的資金管理線上化、自動化、智能化的目標(biāo)，構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)作為資金管理工具，為企業(yè)提升資金管理效率，增強資金保障能力，資金預(yù)算管理與資金集中相結(jié)合，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供保障。

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包鋼集團對賬戶管理和支出有明確嚴(yán)格的要求，但是由于缺乏全流程在線處理，無法完全滿足集團資金管控的核心要求。

包鋼集團票據(jù)結(jié)算量非常大，基本上80%是票據(jù)結(jié)算，收到大量票據(jù)，均需要手工錄入票面信息，并打印，專人負(fù)責(zé)錄入，費時費力，效率低下。

融資管理相對分散，除集團和股份外，集團不能及時了解其他單位的融資、擔(dān)保、授信等情況，沒有形成整體效應(yīng)，不利于對整體融資風(fēng)險的把控。

包鋼集團對采購支出管控非常嚴(yán)格，依靠財務(wù)公司系統(tǒng)對客商付款不能有效控制，導(dǎo)致實際付款與計劃偏離比較大。特別是對供應(yīng)商付款，系統(tǒng)根本無嚴(yán)格控制，資金支出無法事前控制，不能有效防范風(fēng)險，資金執(zhí)行分析依靠財務(wù)、業(yè)務(wù)人員統(tǒng)計，效率低、不及時。

包鋼集團ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)是分立的，支付過程中需要手工二次錄入，費時費力，難以管控，工作效率和準(zhǔn)確性受人為因素影響較大。導(dǎo)致資金數(shù)據(jù)集合不及時、看不清、管不住，資金效益發(fā)揮不出來。

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結(jié)合包鋼集團資金管理實際情況及國資委政策要求，司庫管理平臺建設(shè)劃分為兩個階段：

第一階段，2024年6月之前，為夯實管理基礎(chǔ)階段，根據(jù)包鋼集團內(nèi)部管理需要，本階段完成賬戶管理、結(jié)算管理、資金計劃、資金集中、票據(jù)管理、融資管理等基礎(chǔ)功能建設(shè)，滿足集團日常資金管理需要。

第二階段，2024年6月以后，為全面提升司庫管理各項功能階段，主要完成加強風(fēng)險管控、外匯衍生品管理，資金計劃精細(xì)化管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、供應(yīng)鏈金融管理等。實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化，建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng)。

集團司庫通過上述兩個階段的建設(shè)，主要的建設(shè)要點涵蓋多個關(guān)鍵方面，以確保司庫體系的數(shù)智化及風(fēng)險精準(zhǔn)防控。以下是對這兩個階段建設(shè)部分要點的歸納：

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價值一：資金結(jié)算效率大幅提升

網(wǎng)銀下載的收票信息直接傳入ERP，無需再到銀行網(wǎng)銀端處理，經(jīng)過審批后的單據(jù)，直接通過資金平臺發(fā)送指令，安全、方便、快捷。通過資金平臺實現(xiàn)與銀行的自動對賬，對賬結(jié)果自動保存，大幅減少出納人員對賬時間。

價值二：提升資金監(jiān)控和管理水平

線上管理：資金平臺實現(xiàn)完整業(yè)務(wù)，最大程度避免了線下業(yè)務(wù)發(fā)生，全業(yè)務(wù)線均在監(jiān)管范圍，避免了管理工具不足造成的管理真空，真正實現(xiàn)了資金預(yù)算控制。

收支監(jiān)控：賬戶的所有收支均在資金平臺反映，可以通過資金平臺全面監(jiān)控賬戶使用情況，做到事前監(jiān)督，防范風(fēng)險和監(jiān)督考核，提到資金管理水平。

決策支持：連接了上下游系統(tǒng)，整合了資金數(shù)據(jù)，讓資金可以看得見，管得住。尤其在數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性方面大幅提升，在系統(tǒng)中自動實時生成預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計表、大額支出明細(xì)表、收支明細(xì)表等，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了良好支撐。

價值三：融資管理數(shù)字化

資金管理平臺上線運行后，發(fā)現(xiàn)部分合同銀行計息錯誤，為集團挽回大量的財務(wù)費用。建立融資電子臺賬，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與總賬憑證聯(lián)動，防止賬賬不符;自動計算還款計劃，提供準(zhǔn)確還本、付息的相關(guān)信息，并自動到期預(yù)警提醒；校驗金融機構(gòu)計息是否準(zhǔn)確，是否合理，為資金成本計算及精細(xì)化管理打下基礎(chǔ)。

價值四：集成應(yīng)用、集中管控

財務(wù)公司與ERP連接，實現(xiàn)財企直連。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接資金支付通道，減少人為因素影響，提高工作效率和準(zhǔn)確性；資金管理平臺與賬務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，自動生成憑證，提高工作效率。

價值五：風(fēng)險精準(zhǔn)防控

通過司庫體系建設(shè)，提升集團資金風(fēng)險管理能力，總部收攏資金后，可以進一步增強對子孫公司的資金管理和控制能力，增強對子孫公司各項經(jīng)營管理風(fēng)險的精準(zhǔn)監(jiān)管和控制，從而提升包鋼集團的風(fēng)險控制能力，能夠全面防范各種風(fēng)險，提高財務(wù)管理的效率和安全性，為集團的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

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